Pensar en Grupo, Organizarse, el Liderazgo, Discusión Grupal y Ponerse Metas Claras en los Equipos Eficaces y de Alto Desempeño (Técnicas – Juegos, Vivencias, Diagramas, Métodos)
40. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR
El creador de esta interesante técnica es Edward de Bono, experto en el campo de la creatividad. Esta técnica grupal facilita el análisis y resolución de problemas desde distintas perspectivas y diferentes puntos de vista. Es una herramienta de comunicación que Ofrece la posibilidad de desarrollar un pensamiento paralelo, más amplio y más eficaz.
La técnica se basa en la idea de trabajar con seis sombreros imaginarios, cada uno con un color diferente, que representan seis maneras de pensar también distintas. Los sombreros deben ser considerados como direcciones de pensamiento que podemos utilizar a la hora de afrontar un problema. Cada uno de los participantes puede ponerse y quitarse un determinado sombrero para indicar el tipo de pensamiento que está utilizando. Todos los participantes pueden utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.
Los sombreros pueden ser utilizados en cualquier orden. Los seis estilos de pensamiento representados por cada uno de ellos son:
Blanco: haciendo uso de este sombrero debemos centrarnos
en los datos disponibles vemos y analizamos la información que tenemos y aprendemos de ella.
Rojo: con él observamos los problemas usando la intuición, las sensaciones y las emociones; se pueden exponer Sentimientos sin necesidad de justificarlos
Negro: con él Se pone en funcionamiento el pensamiento del juicio y de la cautela;. permite remarcar los inconvenientes y aspectos negativos del teme tratado
Amarillo: con este sombrero el pensamiento se dirige hacia lo positivo; nos ayuda a ver las ventajas, los beneficios, lo que va a funcionar de forma adecuada.
Verde: es el Sombreros de la creatividad, con él podemos aplicar un pensamiento fluido en cuanto a número de ideas, a la vez que flexible y original.
Azul: es el sombrero de la gestión y control del proceso del pensamiento; permite reunir y sintetizar las diferentes aportaciones y extraer las conclusiones.
41. MÉTODO DEL CASO
A través de esté método el grupo en su conjunto analiza, estudia, profundiza y valora un problema o situación concreta, que puede ser real o hipotética. el caso que se utilice en el ejercicio puede estar preparado previamente, o bien diseñarse sobre la marcha. Es también compatible con muchos de los métodos de discusión mencionados anteriormente.
El método del caso proporciona una visión colectiva que permite analizar con detalle un caso concreto, recabar y contrastar diferentes puntos de vista, valorar distintas posibilidades y encontrar Soluciones óptimas.
Se puede analizar un caso que represente un problema real que afecte a los miembros del grupo. Éstos pueden ir realizando sus aportaciones al respecto mientras el responsable de coordinar la actividad toma notas para redactar posteriormente el caso por escrito. Esta información se ofrece al grupo posteriormente para que puedan analizarlo, enjuiciarlo y realizar propuestas para su resolución.
42. SESIÓN DEL TRIBUNAL
Esta técnica es una variante del role-playing. Permite abordar temas Complejos, personalizando y analizando un problema o caso real a través también de la dramatización. Sin embargo, lo que Se representa durante la misma es una hipotética sesión de un tribunal de justicia.
El grupo distribuye los papeles que intervendrán en la Sesión. Éstos son Similares a los que participan en un juicio real: los jueces, la defensa, el fiscal, el acusado o acusados y los testigos. Al final se emite un veredicto que se comparará con las opiniones y el veredicto del resto del grupo.
43. NOTAS RECORDATORIAS
Cuándo usarlas
Haga este ejercicio cuando el equipo se encuentre en sus primeras etapas de desarrollo, cuando no haya suficiente comunicación entre los integrantes del equipo, o cuando el equipo se haya vuelto demasiado serio o demasiado orientado al trabajo.
Objetivo
El propósito de las notas recordatorias autoadhesivas es hacer que los miembros del equipo se sientan más cómodos para relacionarse unos con otros de una manera informal y se sientan más relajados cuando estén trabajando juntos. Este rompehielos ayudará a los miembros interdependientes del equipo a trabajar más eficazmente, porque cuando los integrantes de un equipo Se conocen un poco unos a otros, tienden a trabajar juntos más productivamente.
Tiempo
Más o menos cuarenta minutos, dependiendo del tamaño del grupo. Tome unos diez minutos para la distribución de las notas recordatorias y para escribir los datos, veinte minutos para las rondas y diez para la evaluación.
Materiales
Paquetes de notas recordatorias autoadhesivas, bolígrafos y lápices.
Descripción
Pida que el equipo se siente alrededor de una mesa o en sofás y sillas, acomodados de manera informal. Reparta paquetes de notas recordatorias autoadhesivas de todos los colores. Pida que la gente tome tantas como quiera (la mayoría toman de dos a Cinco). Luego pida que Cada persona cuente el número de notas recordatorias autoadhesivas que tiene. Luego diga: «Cada nota representa algo acerca de usted y de lo cual está muy seguro que ninguno de los demás conoce hasta el momento». Pida que los miembros del equipo escriban la información en sus notas recordatorias.
La información puede ser algo relacionado con uno de sus trabajos anteriores, algo de interés personal, una asignatura favorita del colegio, una comida predilecta, etc.
Recalque que no deben mencionar algo que no quieran. (La idea no es hacer que revelen los pensamientos, secretos, pasiones y sentimientos más íntimos.) Pídales priorizar sus datos, dejando en primer lugar el que crean que es más fascinante. Luego dirija dos o tres rondas en las cuales Cada miembro lee un dato de sus notas.
Lo que sucede con frecuencia durante esta actividad es que el equipo, cuando da con alguna información que le parece interesante, comienza a conversar de ella.
Nunca he visto un miembro de algún equipo que no haya sido capaz de resultar al menos con un dato. Anime a cualquier integrante del equipo a agregar cosas a sus notas recordatorias mientras se desarrolla el ejercicio, si sólo pudo pensar en un solo dato. Dígales a todos que los asuntos que ya han sido mencionados pueden ser repetidos. A los miembros del equipo que resulten con muchos datos, pídales priorizar unos pocos.
Existe una modalidad que tal vez quiera intentar. Después que todos hayan escrito información en sus notas recordatorias, recójalas y léalas en voz alta, una por una, y pida que los integrantes del equipo adivinen quién la escribió y digan por qué creen eso. Al final, la persona que escribió la nota recordatoria revela su identidad.
Evaluación
Al concluirla actividad haga estas preguntas al equipo: ¿Cuál fue el propósito de la actividad? ¿Tienen ahora una mejor comprensión de quiénes son sus compañeros de equipo? ¿En qué manera esta actividad les ayudará a trabajar más eficazmente como equipo? ¿Hay alguien que retuvo información que hubiera querido compartir y le gustaría hacerlo ahora? ¿Hubo alguna información acerca de un compañero que realmente le sorprendió? ¿Por qué le sorprendió?
44. JUEGO DE LA ORIGINALIDAD
Cuándo usarlo
El juego de la originalidad puede ser usado con cualquier equipo de trabajo para imprimirle una experiencia creativa. Es particularmente provechoso cuando un equipo necesita ser más creativo, cuando el trabajo del equipo se está volviendo repetitivo o cuando un equipo necesita escaparse de la rutina diaria y quizás hallar una forma de hacer su trabajo más interesante.
Objetivos
El juego de la originalidad tiene cuatro objetivos. El primero es ver cuán creativo puede ser un equipo. El segundo Objetivo es demostrar a los miembros del equipo que pueden ser creativos. El tercer objetivo es llevar al grupo a discutir cuál fue su proceso para Ser creativos y hacer que comparen ese proceso empleado en el juego con los procesos que emplean en sus situaciones reales del trabajo. Y el último objetivo es hacer que los miembros del equipo reflexionen en su dinámica de equipo.
ES decir, qué tal fue la comunicación, quiénes participaron, quiénes no, si la meta fue clara, si el equipo tuvo roles y responsabilidades claras, quién asumió los roles de proceso y de tarea, etc.
Tiempo
Cuarenta y cinco minutos: cinco minutos para las instrucciones; veinte minutos para el desarrollo del juego; cinco minutos para realizar los juegos (si ha dividido el equipo en equipos más pequeños); y quince minutos para la evaluación.
Materiales
Cualquier obleto del salón o de las personas del equipo. o puede llevar cualquier tipo de suministro o recurso.
Descripción
Diga a los miembros del equipo que tienen que desarrollar un juego competitivo original que dos o más personas o equipos puedan jugar em pleando los materiales que tienen encima de sus mesas. (En lugar de mesas puede decir escritorios, objetos personales, del piso o una combinación de ellos.) Dígales que el juego no tiene que ser radicalmente diferente de alguno que ya exista, pero que deber tener algún aspecto original o exclusivo.
Usted no puede imaginar cuán creativos pueden ser sus equipos con objetos de la vida cotidiana. El juego de la originalidad también funciona bien Si divide Su equipo en equipos más pequeños y hace una competencia. Si va a hacer esto, necesita establecer categorías para las competencias. Dichas categorías pueden ser: nivel de diversión emoción del `ue o; instrucciones claras, sencillas comprensibles; elCosto y la facilidad para elaborar el juego; originalidad, etc. Yo recomiendo escoger tres Categorías.
Si hace la competencia, necesitará un juez ara escoger el ganador de cada categoría el vencedor general. El Juez puede ser al uno de los miembros del equipo que no participen en la competencia, el gerente del equipo o alguien que no sea del equipo. Pida que los dos equipos decidan de antemano qué obtendrá el equipo ganador.
El premio debe ser algo simbólico como una ovación ferviente, la ola o servirles café durante los próximos días. Y Si divide su equipo en grupos más pequeños, permita que hagan la prueba con cada juego antes de empezar a calificar. Además, si cree que el equipo ha hecho un gran trabajo con su juego (cuando el equipo no haya sido dividido) puede invitar a personas de fuera a jugarlo. Esta acción eleva la confianza y la unidad del equipo.
Evaluación
Despues que los jueces designen los ganadores, haga al equip o algunas preguntas como: ¿PienSan que fueron creativos e innovadores al desarrollar su juego de la originalidad? ¿Cuáles fueron algunos factores clave que contribuyeron a su creatividad? ¿Son ustedes igual de creativos en el trabajo? Si no, ¿cuáleS son algunos de los obstáculos para la creatividad en el trabajo y cómo podemos reducir su efecto? ¿Cómo les parece que trabajó junto el equipo? ¿Funcionan de la misma manera en el trabajo? ¿Por qué?
45. UN PROBLEMA REAL
Cuándo usarlo .
Haga este ejercicio cuando el equipo no esté tratando o confrontando los problemas reales que están frenando su progreso.
Óbjetivo
Este ejercicio identifica y analiza los obstáculos que está experimentando el equipo actualmente, aplica un método de resolución de problemas para dichos obstáculos y da a los equipos la oportunidad de tomar decisiones. Este ejercicio también introduce una modalidad novedosa de intercambio de ideas.
Tiempo Cuarenta minutos: quince minutos ara identificar los problemas reales veinticinco para resolver uno de ellos. Los plazos de tiempo son sólo Sugerencias. Usted es quien mejor Conoce a su equipo.
Materiales
Un caballete y un rotafolio o pizarras blancas con marcadores.
Descripción
Pida que el equipo haga un intercambio de ideas en cuanto a los problemas que están enfrentando o experimentando en el momento. Puede usar el método tradicional de lluvia de ideas o un método conocido como intercambio de ideas escritas. En este, cada miembro del equipo recibe una pila de tarjetas y escribe tantos problemas como pueda, uno en cada tarjeta.
Luego todos pasan sus tarjetas a la derecha o la izquierda, una a la vez. Cualquier tarjeta que reciban podría generar una idea adicional para escribirla. El intercambio de ideas escritas se hace en un silencio relativo; es decir, los miembros del equipo no hablan de lo que están escribiendo. Reúna todas las tarjetas y publique las respuestas.
El intercambio de ideas escritas funciona mejor que la lluvia de ideas cuando piense que tiene algunos miembros del equipo que no estarán dispuestos a ventilar verbalmente los problemas del equipo.
Una vez que se complete la lista, los miembros del equipo deciden cuál problema desean discutir y tratar de resolver en el momento. Ellos pueden decidir cuál al priorizar los problemas y elegir el más difícil, o pueden elegir uno que sea de menor importancia pero que, si lo resuelven, le daría al equipo un impulso. Si no pueden decidir, pídales elegir uno al azar para trabajar en él. Es mejor que evite escoger el problema o facilitar la discusión, aun si ellos están en el nivel de desarrollo. Dos ejemplos de problemas típicos que los equipos plantean son el incumplimiento de las fechas límite y las reuniones de equipo que no marchan bien.
Para que el juego del problema real funcione, se debe enseñar al equipo el método para resolver problemas. Usted también debe estar preparado para darle al equipo algunos parámetros sobre cuál decisión tomar y luego permitir que decidan cómo resolver el problema.
Evaluación
Haga las siguientes preguntas al equipo: ¿Piensan que fuimos honestos al enumerar nuestros problemas o asuntos, o piensan que hay otros, quizás aun más importantes, que no salieron a la luz? Si es así, digan cuáles. ¿Trabajamos juntos todos para resolver el problema seleccionado? Den ejemplos de cómo lo hicimos. ¿Cómo podemos mejorar el proceso de nuestra lluvia de ideas (o de intercambio de ideas escritas)? ¿Están contentos con la solución dada a nuestro problema? ¿Por qué?
46. LÍDERES FAMOSOS
Cuándo usarlo
Haga este ejercicio cuando los miembros del equipo ingresen a los roles de liderazgo de equipo y necesiten saber qué comportamientos de liderazgo son apropiados y cuáles no.
Objetivo
El objetivo de este ejercicio consiste en identificar los comportamientos eficaces de liderazgo que el equipo considere que sus miembros necesitan cuando asuman roles de liderazgo de equipo o comportamientos que los líderes deberían evidenciar.
Esto también permite que los miembros del equipo reflexionen en sus propios comportamientos de liderazgo actuales.
Tiempo
Aproximadamente treinta minutos, dependiendo del tamaño del equipo.
Materiales
Piezas de cartulina, cuerda, cinta adhesiva.
Descripción
Pida que cada miembro del equipo piense en un líder bien conocido que ellos crean que es o fue muy bueno. El líder tiene que ser bien conocido por todos ellos.
Puede ser de cualquier campo de la vida: político, empresarial, de la cultura popular, etc. Cada persona debe escribir luego el nombre de esa persona famosa en una pequeña cartulina.
Pida que cada uno de ellos coloque su letrero de cartulina en la espalda de otro miembro del equipo. Asegúrese de que la persona que recibe el letrero no vea el nombre del líder escrito en él. El letrero de cartulina debe tener una cinta o una cuerda atada a él para que el miembro del equipo pueda «usarlo» durante la actividad. Si alguno de ellos no puede pensar en el nombre de algún líder para escribirlo, tenga a mano una lista de nombres. Por ningún motivo dé la impresión a ese miembro del equipo de que la lista contiene nombres de líderes que usted cree que son excelentes. Explíquele que sólo es una lista de nombres que algunas personas pondrían en la categoría de buenos líderes.
Cuando todos los miembros del equipo tengan nombres en sus espaldas, déles la oportunidad de leer en las espaldas de los demás. Luego haga que el grupo se reúna en un círculo. Y una a una, cada persona del grupo haga cinco preguntas en cuanto al líder de su espalda, con el fin de adivinar la identidad de esa persona, Dicha persona sólo puede hacer preguntas cuyas respuestas sean sí o no. Si después de hacer las cinco preguntas no puede adivinar la identidad de ese líder, entonces el equipo le dice el nombre. Dé a cada uno una oportunidad para jugar.
Evaluación
Haga las siguientes preguntas al grupo: ¿Está de acuerdo con que la persona escrita en su espalda es un buen líder? En caso afirmativo, ¿qué características hicieron o hacen de esa persona un buen líder? De esas características, ¿cuáles aporta usted al equipo cuando desempeña un rol de liderazgo?
Mientras todos responden las preguntas, haga una lista de los comportamientos de liderazgo que el equipo admira. En futuras reuniones de equipo o en sesiones de formación de equipos usted podrá hacer referencia a la lista y preguntarle al equipo cómo Sigue en cuanto a esos comportamientos de liderazgo.
Continúe la evaluación con estas preguntas: ¿Qué comportamientos de liderazgo hemos identificado que en el momento no se ponen de manifiesto en nuestro equipo y que serían de gran valor para nosotros si se utilizaran más? ¿Qué comportamientos de liderazgo hemos identificado que ya no sean necesarios para los miembros del equipo que tengan una función de liderazgo? ¿Cómo se sintieron haciendo este ejercicio? ¿En qué manera ha ayudado a desarrollar nuestro equipo?
47. CONGRESO
Descripción.
Congreso significa etimológicamente reunion. En un congreso se establece un contacto e intercambio de experiencias y opiniones entre el grupo de personas calificadas en determinada esfera, donde se analizan problemas basándose en la información proporcionada por conductores competentes. Los congresos, que son variantes del simposio, además de informar, resolver problemas, planear y propiciar la toma de decisiones, pueden exponer también ideas fundamentales de las nuevas investigaciones o descubrimientos, ya que, en realidad, es un con-
tacto entre especialistas, con frecuencia a nivel internacional.
Objetivos:
• Impartir información por parte de personas muy calificadas
• Analizar problemas de interés para los congresistas con base en la información proporcionada por especialistas
· Plantear problemas.
• Presentar soluciones.
Integrantes.
Delegados de grupos, asociaciones, etc. Los delegados deben ser participantes y no simples oyentes.
Tiempo. Uno o vanos dias.
Lugar. Grandes auditorios, salas de actos, teatros, paraninfos Planeamiento. Una comisión delegada por el organismo interesado elabora un programa y luego compromete a expositores de renombre para realizar exposiciones parciales. Planea los programas respectivos de las sesiones plenarias y las sesiones de trabajo y determina las fechas de la sesión de clausura. Más tarde, prepara equipos y guías de conducción y orientación. Prevé la formación de grupos pequeños para activar el interés y lograr la participación de los asistentes. El programa del congreso se basa más en las necesidades de los participantes que en las de los organizadores.
Desarrollo. Se inicia con una sesión de apertura donde se presentan los Obietivos del congreso. El discurso inaugural debe encargársele a una persona notable por su conocimiento del tema Luego, se da lugar a la lectura de una serie de trabajos y se insiste en la responsabilidad de los asistentes y el papel que desempeñan asesores y técnicos.
Hay tres sesiones plenarias La sesión plenaria inaugural inforina sobre la finalidad del evento, sensibiliza a los asistentes acerca de los logros que se esperan y anuncia la discusión de una serie de problemas de interés general La sesión plenaria media Sirve para el estudio y la presentación de traba]os preliminares a las conclusiones. La sesión plenaria final sirve para la elaboración de conclusiones finales y documentos del congreso. En las sesiones de traba]o, donde el grupo se divide por especialidades, se exponen trabajos simultáneamente y los participantes asisten a la Sesión que más les interesa. En la sesión de trabaio ñnal se estudian los temas ya discutidos y se afirman conclusiones. El congreso termina con una Sesión de Clausura donde los participantes concretan decisiones y compromisos para llevarlos a cabo.
Crítica
Ventaias. Presenta problemas de interés general y posibles soluciones. Se organiza con base en los intereses de grupos numerosos y se oyen opiniones autorizadas sobre temas importantes. Puede comenzar con una discusión de panel Durante los Congresos se celebran actos sociales donde se fomentan las relaciones humanas Se facilitan al máximo el establecimiento y la vigonzacion de vínculos y relaciones publicas.
Desventaias. Excesiva formalidad, actos imponentes. espectacularidad. reuniones por tradición, vacías, sin interés en los obietivos.
48. FORO
Como se realiza
PREPARACIÓN
Cuando Se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma directa y sin actividades previas, el mismo será dado a conocer a los participantes del Foro con cierta anti cipación para que puedan informarse, reflexionar, y participar luego con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trate de un Foro programado para después de una actividad y como co— rolario de la misma, (película, teatro, clase, Simposio, Mesa redonda, “Role—playing”, etc.), deberá preverse la realización de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que Sea suficiente para el intercambio deseado, etc.
La elección del coordinador o moderador debe hacerse Cuidadosamente, pues su desempeño, como hemos dicho, influirá en forma decisiva sobre el éxito del Foro. Aparte de poseer buena voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su acción, prudente en sus expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de si mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verbotrágicos, tendenciosos, divagadores, catequizadores, discutidores, en fin, enervantes de una actividad que debe ser fluida, dinámica, tolerante y respetuosa del` derecho de los demás. Ante estos casos el moderador (aqui el nombre cabe muy bien) debe tener la palabra oportuna y la actitud justa para solucionar la Situa~ ción sin provocar resentimientos o intimidación. Su ingenio y sentido del humor facilitarán mucho el mantenimiento del clima apropiado.
DESARROLLO
El Coordinador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cual es el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, voz alta, etc). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el coordinador puede utilizar el recurso de las “respuestas anticiparlas”, (o sea dar el mismo algunas respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la adhesión o el rechazo, con lo cual Se da Comienzo a la interacción).
El coordinador distribuirá el uso de la palabra por Orden de pedido (levantar la mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las exposiciones, y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideración de un aspecto.
Será siempre un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate.
Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el coordinador hace una Síntesis o resumen de las opiniones expuestas. extrae las posibles conclusiones, señala las coincidencias y discrepancias, y agradece la participación de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a Cargo de otra persona que, como Observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando notas).
Sugerencias prácticas
Por su propia naturaleza de “libre discusión informal”, es aconsejable que el grupo sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede restarle matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso colocándolo en un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la mutua Comprensión.
También parece conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia en otras técnicas más formales, tales como la Mesa Redonda, el Simposio o el Panel.
Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente sólo caben remedios tales como: limitar el numero de asistentes a las posibilidades físicas de audición en el local que se utiliza; utilizar micrófono móvil y amplificadores (recurso no siempre fácil) ; o solicitar muy especialmente a los expositores que hablen en voz alta, que pueda ser oída por todos (y al resto que se prive de dialogar para favorecer un silencio que facilite la audición).
49. EFICIENCIA DE UN TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVOS:
a) Demostrar rapidez en un trabajo de equipo
b) Desarrollar agilidad mental y capacidad de raciocinio.
c) Desarrollar la imaginación y la creatividad.
TAMAÑO DEL. GRUPO.
Diversos subgrupos de cinco a Siete miembros cada uno.
Tiempo Exigido:
Aproximadamente veinte minutos.
Material. Utilizado:
—Una copia de Carrera de autos (igual a la que se encuentra al final del ejercicio).
—Lápiz o bolígrafo.
Ambiente Físico:
Una Sala con pupitres para acomodar a todos los participantes
DESARROLLO:
La tarea de cada subgrupo consiste en resolver, a la mayor brevedad posible, el problema de la Carrera De Autos, de acuerdo con la explicación de la hoja que será entregada a cada persona del grupo.
A Continuación, se lee en voz alta el contenido de la hoja, y se forman los diversos subgrupos para el comienzo del ejercicio.
Todos los subgrupos procurarán resolver el problema de la Carrera De Autos, con la colaboración de todo el equipo.
Obedeciendo las informaciones que constan en la copia de la Carrera De Autos, la solución final deberá presentar el orden en que los autos están dispuestos, con el respectivo color, de acuerdo con la clave que se anexa.
El subgrupo que presente primero la solución del problema será el vencedor en la tarea.
Terminado el ejercicio, cada subgrupo hará una evaluación sobre la participación de los miembros del equipo, en la tarea grupal.
El animador podrá formar el plenario con la participación de todos los miembros de los subgrupos, para comentarios y opiniones.
CARRERA DE AUTOS
Ocho autos, de marcas y colores diferentes, están alineados, uno al lado del Otro, para una carrera.
Establezca el orden en que los autos están ubicados, basándose
en las siguientes informaciones:
El Ferrari está entre el auto rojo y el gris.
El auto gris está a la izquierda del Lotus.
El Mc Laren es el Segundo autoa la izquierda del Ferrari y el primero a la derecha del auto azul.
El Tyrell no tiene ningún auto a Su derecha y está después del auto negro.
El auto negro está entre el Tyrell y el auto amarillo.
El Shudow no tiene ningún auto a la izquierda; está a la izquierda del auto verde.
A la derecha del auto verde está el March.
8. El Lotus es el Segundo auto a la derecha del auto crema y el Segundo a la izquierda del auto marrón.
El Lola es el Segundo auto a la izquierda del Iso.
SOLUCIÓN
1. El Shudow, Color azul.
2. El MCLaren.color verde.
3. El March, Color rojo.
4. El Ferrari, Color crema.
5. El Lola, Color gris.
6. El Lotus. color amarillo.
7. El Iso, Color negro.
8. El Tyrell, color marrón.
50. PANEL
Un equipo de expertos discute un tema en forma de diálogo o Conversación ante el grupo.
Como en el caso de la Mesa redonda y el Simposio, en el Panel se reúnen varias personas para exponer sus ideas sobre un determinado tema ante un auditorio. La diferencia, empero, consiste en que en el Panel dichos expertos no “exponen”, no “hacen uso de la palabra”, no actúan como “Oradores”, sino que dialogan, conversan, debaten entre Sí el tema propuesto, desde sus particulares puntos de vista y especialización, pues cada uno es experto en una parte del tema general.
En el Panel, la conversación es básicamente informal, pero con todo, debe seguir un desarrollo coherente, razonado, objetivo, sin derivar en disquisiciones ajenas o alejadas del tema, ni en apreciaciones demasiado personales. Los integrantes del Panel ―de 4 a 6 personas tratan de desarrollar a través de la conversación todos los aspectos posibles del tema, para que el auditorio obtenga así una visión relativamente completa acerca del mismo.
Un coordinador o moderador Cumple la función de presentar a los miembros del Panel ante el auditorio, ordenar la conversación, intercalar algunas preguntas aclaratorias, controlar el tiempo, etc.
Una vez finalizado el Panel ―cuya duración puede ser de alrededor de una hora, según los casos— la conversación o debate del tema puede pasar al auditorio, sin que Sea requisito la presencia de los miembros del Panel. El coordinador puede seguir conduciendo esta segunda parte de la actividad grupal, que se habrá convertido entonces en un “Foro”.
La informalidad, la espontaneidad y el dinamismo son características de esta técnica de grupo, rasgos por cierto bien aceptados generalmente por todos los auditorios.
Cómo se realiza
PREPARACIÓN
De acuerdo con el tema elegido para el Panel, el organizador selecciona a los componentes o miembros del mismo, tratando que sean personas capacitadas en la cuestión, que puedan aportar ideas más o menos originales y diversas, que enfoquen los distintos aspectos y que posean facilidad de palabra (pero no verborragia), juicio critico y capacidad para el análisis tanto como para la Síntesis. Aún sería deseable, por lo menos en alguno, un cierto sentido del humor para amenizar una conversación que podría tornarse en algunos momentos un poco fatigosa.
Es conveniente una reunión previa del coordinador con todos los miembros que intervendrán en el Panel, para cambiar ideas y establecer un plan aproximado del desarrollo de la sesión, compenetrarse del tema, ordenar los subtemas y aspectos particulares, fijar tiempo de duración, etc.
Así, pues, aunque el Panel debe aparecer luego como una conversación espontánea e improvisada, requiere para su éxito ciertos preparativos como los expuestos. Ejemplos de esta técnica Suelen verse en la televisión.
DESARROLLO
El Coordinador o moderador inicia la sesión, presenta a los miembros del Panel, y formula la primera pregunta acerca del tema que Se va a tratar.
Cualquiera de los miembros del Panel inicia la conversación (puede estar previsto quién lo hará), y se entabla el diálogo que se desarrollará aproximadamente según el plan flexible también previsto.
El Coordinador interviene para efectuar nuevas preguntas sobre el tema, orientar el diálogo hacia aspectos no tocados, centrar la Conversación en el tema cuando se desvía demasiado de él, superar una eventual situación de tensión que pudiera producirse, etc. Habrá de estimular el diálogo si este decae, pero sin intervenir con sus propias opiniones.
Unos 5 minutos antes de la terminación del diálogo, el coordinador invita a los miembros a que hagan un resumen muy breve de sus ideas.
Finalmente el propio coordinador, basándose en notas que habrá tomado, destacará las conclusiones más importantes.
Si así se desea y el tiempo lo permite, el Coordinador puede invitar al auditorio a cambiar ideas sobre lo expuesto, de manera informal, al estilo de un Foro. En esta etapa no es indispensable la presencia de los miembros del Panel, pero si éstos lo desean, pueden contestar preguntas del auditorio, en cuyo caso el coordinador actuará como “canalizador” de dichas preguntas, derivándolas al miembro que corresponda.
Sugerencias prácticas
Los miembros del Panel y el coordinador deben estar ubicados de manera que puedan verse entre si para dialogar, y a la vez ser vistos por el auditorio. La ubicación semicircular Suele ser la más conveniente, ya sea detrás de una mesa o sin ella pero con asientos cómodos.
Puede designarse un Secretario para tomar nota de las ideas más importantes, las cuales pueden Ser distribuidas luego entre los interesados. También Cabe la utilización de un grabador.
Se aconseja tener especial cuidado en la elección de los miembros del Panel, pues una conversación de este tipo debe mantener despierto el interés de un auditorio que permanece en pasividad expectante. Aparte del conocimiento y autoridad sobre el tema, Se requiere en los interlocutores ciertas dotes de amenidad, facilidad de palabra, claridad de exposición, serenidad, ingenio, y alguna Salida de buen humor.
Ramon Marcel Arellano Baez 