La Comunicación de Equipos Eficaces y de Alto Desempeño (Técnicas – Juegos, Vivencias, Diagramas, Métodos)
14. COMISIÓN
Un grupo reducido discute un tema o problema especifico para presentar luego las conclusiones a un grupo mayor al cual representa.
Cuando un grupo numeroso decide hacer una distribución de tareas, o cuando se considera que un tema o problema requiere un estudio mas detenido a cargo de personas especialmente capacitadas, se utiliza la técnica de la Comisión
La Comisión es un grupo pequeño —por lo común tres a cinco miembros— que actúa por delegación del grupo grande (clase, escuela, club, etc.). Su objetivo es debatir un tema, proyecto o problema con el objeto de elevar las conclusiones o sugerencias al grupo que la ha designado. En otros casos tiene carácter permanente para ocuparse y proponer decisiones acerca de cuestiones de determinada índole Así puede haber en un club comisión de deportes, de cultura, de administración, de relaciones publicas, etc. .
Los integrantes de una Comisión se eligen tomando en cuenta sus dotes para tratar los problemas correspondientes. Suelen ser propuestos por el director del grupo o bien por los miembros, y aceptados o no por el grupo total. La Comisión se reúne fuera del grupo total, con horarios según su conveniencia, y posteriormente pasa sus conclusiones al grupo grande.
Como se realiza
El trabajo de la comisión admite gran flexibilidad, pero en lineas generales se realiza del siguiente modo:
En la primera reunión de la Comisión los miembros designan un presidente o coordinador y un secretario. El primero dirige las reuniones, y el segundo toma nota de lo tratado y prepara el informe que se elevará al grupo grande.
2. El número de reuniones dependeré del plazo acordado por el grupo grande para expedirse sobre el tema asignado. La duración de cada reunión sera decidida por los miembros.
El desarrollo de las reuniones sigue el estilo de los “Pequeños grupos de discusión”: ambiente informal, amplio debate, búsqueda de acuerdo, resumen, redacción del informe con conclusiones, sugerencias o proyectos.
4. Como representante del grupo grande, cuya delegación ejerce, la Comisión debe actuar y expedirse con el mismo espíritu y sobre los mismos principios que sustenta el grupo grande
Sugerencias prácticas
El grupo grande debe saber elegir con habilitad a los integrantes de una Comisión, tanto por su capacidad en la materia que deban tratar, como por sus posibilidades de integración personal (la Comisión no podrá realizar un trabajo eficiente si sus miembros no se llevan bien por motivos personales u otros).
Conviene designar Comisiones con numero impar de miembros para el caso de que deban llegar a una votación.
Una Comisión puede tener carácter transitorio, y hasta reunirse una sola vez, como en el caso de una asamblea, conferencia o seminario que designa una comisión para que se expida sobre un tema o problema del momento. En estos casos y también cuando en las entidades se designa una Comisión fuera de las permanentes, se la denomina “comisión ad-hoc”, es decir “para esto”.
15. SEMINARIO
Un grupo reducido investiga o estudia intensivamente un tema en sesiones planificadas recurriendo a fuentes originales de información.
El Seminario tiene por objeto la investigación o estudio intensivo de un terna en reuniones de trabajo debidamente planificadas (workshops). Puede decirse que constituye un verdadero grupo de aprendizaje activo, pues los miembros no reciben la información ya elaborada, sino que la indagan por sus propios medios en un clima de colaboración reciproca.
El grupo de Seminario esta integrado por no menos de 5 ni mas de 12 miembros. Los grupos grandes, por ejemplo, una clase, que deseen trabajar en forma de Seminario, se subdividen en grupos pequeños para realizar la tarea.
El Seminario posee ciertas características, tales como las siguientes:
a) Los miembros tienen intereses comunes en cuanto al tema, y un nivel semejante de información acerca del mismo.
b) El tema o materia del Seminario exige la investigación o búsqueda especifica en diversas fuentes. Un tema ya elaborado y expuesto en un libro no justificaría el trabajo de Seminario
c) El desarrollo de las tareas, así como los temas y subtemas por tratarse, son planificados por todos los miembros en la primera sesión del grupo.
d) Los resultados o conclusiones son responsabilidad de todo el grupo de Seminario. El director es un miembro mas que coordina la labor pero no resuelve de por
e) Todo Seminario concluye con una sesión de resumen y evaluación del trabajo realizado.
f) El Seminario puede trabajar durante varios días hasta dar término a su labor. Las sesiones suelen durar dos o tres horas.
Cómo se realiza
Preparación
Tratándose del ambiente educacional, los Seminarios serán organizados y supervisados por profesores, los cuales actuaran generalmente como asesores. Podría darse el caso de que la iniciativa partiera de los propios alumnos, lo cual seria muy auspicioso, y que ellos se manejaran con bastante autonomía, requiriendo una limitada ayuda de los profesores en calidad de asesoramiento. En cualquiera de los casos harba un organizador encargado de reunir a los grupos, seleccionar los temas o áreas de interés en que se desea trabajar, preparar un temario provisorio
(“Agenda previa”), ubicar elementos y fuentes de consulta, disponer locales y elementos de trabajo, horarios, etc.
Desarrollo
En la primera sesión estarán presentes todos los participantes que se dividirán luego en subgrupos de Seminario. El organizador, después de las palabras iniciales, formulara a titulo de sugerencia la agenda previa que ha preparado, la cual sera discutida por todo el grupo. Modificada o no dicha agenda por el acuerdo del grupo, queda convertida en agenda definitiva sobre la cual han de trabajar los distintos subgrupos.
El grupo grande se subdivide en grupos de seminario de 5 a 12 miembros, a voluntad de los mismos. Estos pequeños grupos se instalan en los locales previstos, preferentemente tranquilos y con los elementos de trabajo necesarios.
Cada grupo designa su director para coordinar las tareas, y un secretario que tomara nota de las conclusiones parciales y finales.
La tarea especifica del Seminario consistirá en indagar, buscar información, consultar fuentes bibliográficas y documentales, recurrir a expertos y asesores, discutir en colaboración, analizar a fondo datos e informaciones, relacionar aportes, confrontar puntos de vista, hasta llegar a formular las conclusiones del grupo sobre el tema. Todo ello siguiendo el plan de trabajo formulado en la agenda aprobada por el grupo general.
5. Al concluir las reuniones de Seminario debe haberse logrado en mayor o menor medida el objetivo buscado. El grupo redactara las conclusiones de los estudios efectuados, las cuales serán registradas por el secretario para ser presentadas ante el grupo grande.
Terminada la labor de los subgrupos, todos ellos se reúnen nuevamente con la coordinación del organizador, para dar a conocer sus conclusiones. Estas se debaten hasta lograr un acuerdo y resumen general de las conclusiones del Seminario.
Finalmente se llevara a cabo la evaluación de la tarea realizada, mediante las técnicas que el grupo considere mas apropiadas (planillas, opiniones orales o escritas, formularios, etc.).
Sugerencias practicas
Los distintos grupos de Seminario pueden trabajar sobre aspectos diversos de un tema. En tal caso los miembros se agrupan según sus preferencias en el estudio.
En el caso de que se cuente con asesores, éstos prestan su colaboración a los distintos grupos.
Es muy conveniente que los grupos de Seminario tengan a la mano los elementos de información y consulta necesarios para la indagación del tema. El organizador preverá por lo menos la bibliografía variada y en cantidad suficiente. y asequible en el momento que se la requiera.
16. DISCUSIÓN DE GABINETE
Un grupo reducido de miembros capacitados discute un problema importante hasta llegar a la mejor solución o acuerdo para una decisión.
La Discusión de gabinete tiene por objeto tratar un tema o problema de especial importancia, entre un grupo de personas con determinadas responsabilidades, y con el fin inmediato de
tomar una decisión. El nombre dado a esta técnica recuerda a las reuniones de ministros, jefes o directores, y en un nivel por supuesto muy distinto trata de desarrollar el mismo tipo de trabajo. Dentro de los grupos comunes, la Discusión de gabinete puede utilizarse cuando existe un problema muy especial, de particular resonancia, de cuya solución depende en gran medida la buena marcha del grupo. También se la puede practicar como entrenamiento para el desarrollo de la capacidad en la toma de decisiones y desenvolvimiento de un alto sentido de la responsabilidad (similar al “Servicio de Estado Mayor”).
En el “Gabinete” intervienen no mas de veinte personas, con jerarquías o status semejantes. El grupo designa un director o presidente y un secretario. Como hemos dicho, la decisión tomada
por el gabinete tiene cierta envergadura y su aplicación interesara a todos los integrantes del grupo. Esto se infiere del hecho de que el Gabinete no se reúne para tratar temas de rutina, sino
de resonancia especial.
El objetivo educativo implícito en la practica de esta técnica consiste en desarrollar en los individuos aptitudes para el manejo de tareas o problemas complejos, para asumir responsabilidades especiales, y para tomar decisiones en acuerdo de grupo en situaciones generalmente optativas y de consecuencias practicas.
Como se realiza
PREPARACIÓN
La iniciativa para realizar una discusión de Gabinete puede partir del director, conductor o coordinador de un organismo o grupo, o bien de los miembros de un grupo. De todos modos, habrá un organizador encargado de llevar adelante la iniciativa concretando el tema o problema, haciendo las citaciones con antelación suficiente para que los integrantes puedan pensar sobre el asunto, indagar antecedentes, consultar expertos, etc.
Desarrollo
El Gabinete funciona con la conducción de un director, que puede ser el mismo organizador o uno de los integrantes designado por el grupo. Se nombra también un secretario.
El director formula con precisión el tema o problema que debe tratarse, expone los distintos aspectos que a su entender conviene discutir, y puede ser el primero en dar su punto de vista sobre las posibles soluciones, con el fin de que sean consideradas.
Terminada la exposición del director, los miembros exponen su opinión sobre el tema y lo propuesto, se establece discusión general con vistas al logro de la mejor decisión El debate deberá hacerse siempre en un plano de realidad, contando con el acopio de información obtenida y con un objetivo conocimiento de las circunstancias. Como ya se ha dicho, se trata de dar solución a un problema concreto e inmediato, y no caben en este caso disquisiciones teoréticas o especulaciones abstractas.
Agotado el debate, el grupo se aboca a la redacción de la decisión mas conveniente, que sera registrada por el secretario. Esta decisión sera acatada por todos los miembros.
La duración de la discusión de Gabinete dependerá de las dificultades que presente el tema, del acuerdo o desacuerdo que exista entre los miembros, de la necesidad que hubiere de mayor información, etc. Puede extenderse a varias horas, o realizarse en varias sesiones separadas por intervalos convenidos (“cuarto intermedio”).
17. SERVICIO DE ESTADO MAYOR
Un pequeño grupo asesora a uno de los miembros, el cual como responsable debe
tomar una decisión final.
Se trata de una actividad específica de la vida militar, pero puede ser adaptada para fines educativos como una técnica de aprendizaje. Como tal, su principal finalidad consiste en producir
entrenamiento para la toma de decisiones.
Se puede caracterizar el Servicio de Estado Mayor, como un ejercicio practico que persigue la solución de una situación problemática. Participan de él cinco o mas personas. Las proposiciones o soluciones que presentan los miembros del “comando” responden a requerimientos concretos. La decisión corresponde, finalmente, al “comandante”. Una característica importante de esta técnica es que todos los participantes del grupo aceptan, por convención, que la decisión es tomada solamente por uno. En la situación real, todos, aun habiendo presentado soluciones diferentes, aceptan la decisión alcanzada y realizan la adaptación de sus puntos de vista a la misma.
Como se realiza
PREPARACIÓN
Un grupo mas o menos numeroso puede dividirse en subgrupos de 6 a 8 miembros. Cada subgrupo funcionaré como un “Servicio de Estado Mayor”. Se plantea a todos los subgrupos un problema concreto y bien definido, una situación de cierta urgencia que debe resolverse de la mejor manera posible. Puede fijarse un tiempo limite si así se desea.
DESARROLLO
Cada subgrupo se reúne para trabajar por su cuenta, y designa al miembro que actuara como “comandante”.
El “comandante” efectúa la apreciación de la situación, la cual consiste en el análisis de la misión, y luego fija una orientación personal: lo que estima que debe tenerse en cuenta, la información que necesita, los criterios que desea (necesidades, tiempo, etc.), fija tiempo para los estudios, etc. De este modo pone de manifiesto al grupo sus requerimientos. (Los miembros del “Estado Mayor” tomaran nota de los mismos).
El grupo de Estado Mayor delibera por su cuenta, sin la participación del “comandante”, y efectúa su propia apreciación de la situación. Cada uno de los miembros (solo o con sus “auxiliares de Estado Mayor”) analiza los cursos de acción, los compara, etc., tratando de satisfacer del mejor modo los requerimientos recibidos del “comandante”. Agotado el estudio, el grupo de Estado Mayor redacta las proposiciones y/o conclusiones.
Se reúnen nuevamente con el “comandante” y se realiza la exposición, por uno o por todos (según las circunstancias y el tiempo disponible). Cuando la exposición de las conclusiones o proposiciones es efectuada por un solo miembro, éste ha recopilado y resumido previamente el pensamiento de los demás miembros del grupo.
Finalmente, el “comandante” toma su resolución. Cada uno de los integrantes del Estado Mayor colabora en la redacción final de la orden, que es el plan para poner en marcha tal resolución La orden es firmada por el “comandante”.
Los subgrupos de Estado Mayor, cumplida su tarea, se reúnen nuevamente en el grupo grande. Los “comandantes” respectivos dan a conocer las resoluciones adoptadas para la situación problemática propuesta. El grupo las compara y estudia, solicita si lo desea los factores que se han tenido en cuenta para adoptarlas, y trata de llegar a un acuerdo sobre la mejor decisión lograda.
Sugerencias prácticas
Para que todos los miembros logren desarrollo en la capacidad para la toma de decisiones, el papel del “comandante” debe ser rotativo.
Deberá preveerse el ambiente físico apropiado para que cada subgrupo pueda trabajar cómodamente, aunque sea dentro de un mismo local.
La técnica del Servicio de Estado Mayor, adaptada aproximadamente como la hemos expuesto, resulta provechosa cuando el objetivo perseguido consiste en el aprendizaje y la capacitación en la toma de decisiones, lo cual involucra la adquisición de criterios para decidir, la capacidad para realizar un estudio apreciativo según requerimientos o exigencias, desarrollo del sentido de responsabilidad individual y de grupo, etc. Si bien la toma de la decisión corre por cuenta de uno de los miembros del grupo (rol rotativo), es evidente que todos los participantes se benefician del proceso de análisis, búsqueda de soluciones, participación de responsabilidad, etc.
Esta técnica resulta también útil en circunstancias en que la ejecución y la eficacia de una acción son urgentes.
18. TÉCNICA DEL RIESGO
Un grupo expresa los eventuales riesgos que podrían derivarse de una nueva situación, y discute la realidad de los mismos.
La Técnica del Riesgo —expuesta por Norman R. F. Maier— consiste en un procedimiento grupal que tiene por objeto reducir o eliminar ciertos riesgos o temores por medio de la libre manifestación de los mismos. Se trata, ante todo, de los temores inherentes a situaciones nuevas en el ámbito de las relaciones humanas, tales como podrían ser la perspectiva de solicitar un empleo, de enfrentar por primera vez la dirección de una clase, de ingresar en un club donde no se conoce a nadie, etc. En general, toda situación de cambio produce algunos temores, pero entre estos temores cabe diferenciar los que responden a hechos reales que deben afrontarse de una u otra manera, de aquellos que carecen de fundamento y responden solamente a la imaginación, a los sentimientos, a la subjetividad del implicado. La Técnica del Riesgo tiende a poner en claro esta diferencia, y de tal modo a eliminar los temores carentes de realidad objetiva. Actúa sobre los sentimientos que despierta una determinada situación, tratando de que los sentimientos inhibitorios o negativos carentes de fundamento real puedan ser eliminados.
“Para reducir los temores, dice Maier, hay que liberar la expresión”, y en esta “liberación de la expresión del miedo” se basa la técnica del riesgo. “Si todos los componentes de un grupo tienen temores, unos netamente determinados y otros vagos, A cada uno de ellos puede ayudar al otro manifestando en voz alta los temores que puede localizar y comunicar. De este modo, la expresión colectiva del grupo sirve para clarificar los temores y al mismo tiempo crea una situación en la cual resulta aceptable dicha expresión publica. Cuando todos los miembros de un grupo manifiestan algún temor, ello facilita la expresión abierta de los temores mas futiles.” 1 Sobre esta base, es decir, aceptando que. el ambiente de grupo favorece la manifestación de los temores, la clarificación y la posterior eliminación de muchos de ellos, se ha estructurado la Técnica del Riesgo como procedimiento grupal.
COMO SE REALIZA
PREPARACIÓN
Esta técnica no requiere preparativos. Bastará con que exista un pizarrón y un ambiente físico favorable para un intercambio de tipo informal. La situación estimulante de temores puede surgir del propio grupo en cualquier momento o bien ser propuesta por el conductor del grupo.
DESARROLLO
El conductor del grupo formula con precisión la situación real o hipotética productora de temores o sensación de riesgo. Explica que en la situación hay, seguramente, aspectos agradables, positivos, gratificadores, y quizá también algunos aspectos mas o menos negativos, desagradables, inhibitorios, que podrían causar eventualmente cierta tensión o preocupación Sobre estos últimos aspectos solicita que se fije la atención, que se reflexione y que se manifiesten puntos de vista con absoluta libertad.
El conductor estimula, incita al grupo para que se expresen las opiniones, tratando de descubrir los sentimientos y actitudes que se mueven detrás de las ideas, es decir, los temores que despiertan aquellos aspectos “dificultosos” de la situación planteada. “La situación se estructura de tal modo que los miembros del grupo hablan de los peligros o riesgos que implica cualquier cambio en proyecto, y dejan de lado, por el momento, toda discusión sobre posibles ventajas.” Debe crearse en el grupo un clima netamente permisivo que favorezca la libre expresión.
En esta primera fase se buscan los riesgos, se expresan los temores, se facilita la manifestación activa tomando en cuenta todas las opiniones sin discutir o cuestionarlas. A medida que los miembros del grupo van expresando los posibles riesgos, el conductor los anota en el pizarrón en forma sintética.
Una vez agotada la expresión de los riesgos, el conductor invita a discutir los que han sido anotados en la pizarra, uno por uno. En esta segunda fase se analiza cada riesgo, se entabla una libre discusión, se dan opiniones y puntos de vista sobre su realidad y fundamento. El conductor debe mantener una posición equilibrada, y si el grupo rechaza de plano uno de los riesgos expuesto por uno de sus miembros, trataré de “mantenerlo” para que se lo analice y discuta de modo que quien— lo manifiesto obtenga el esclarecimiento necesario para posibilitar su cambio de actitud.
Durante el análisis se observará la aceptación o rechazo del grupo hacia un determinado riesgo. El conductor guiara la discusión pero dejando que sean los propios interesados quienes argumenten y hallen las soluciones del caso; lo cual se logra si se provee una situación “en la que se sientan alentados a expresar con libertad sus sentimientos”. “Dar consejos concretos o manifestar opiniones propias, ahoga todo el proceso.”
Colocados en la situación libre de análisis de la realidad, lo corriente es que los miembros del grupo se sientan motivados para demostrar que los riesgos anotados, o cuando menos muchos de ellos, son irreales, carentes de fundamento. Los miembros se influyen mutuamente (presión social), y de tal modo van cambiando las actitudes, y los temores antes expuestos pueden llegar a parecer ridículos
Cuando se ha logrado modificar de tal modo las actitudes frente a un riesgo, se lo borra de la lista o se lo tacha. La actitud del director ha de ser reticente mas que favorable a la eliminación de un riesgo, con el objeto de que sea bien aclarado y no queden resabios sobre el mismo.
Es probable que en una sola sesión no puedan eliminar se todos los temores infundados. Por lo tanto, en próximas oportunidades se vuelve a considerar la lista y en sucesivas discusiones es probable que los riesgos vayan desapareciendo gradualmente. En una sola sesión o en sesiones posteriores podrán observarse cambios de actitud ante los riesgos manifestados, los cuales parecerán menos reales, El cambio de uno influye sobre todos los demás, siempre que la atmósfera sea permisiva, cooperativa y no autoritaria o competitiva.
Sugerencias practicas
Conviene que el grupo no sea muy numeroso para facilitar la participación de todos. En una clase común de treinta a cuarenta alumnos la Técnica del Riesgo da buenos resultados, pero se advierte una participación parcial debido a que siendo muchos, los menos comunicativos dejan “que hablen otros”. La anotación de la lista en la pizarra favorece mucho el proceso, aclara el pensamiento y las actitudes, estimula la atención e introduce un pequeño formalismo que favorece la participación
En el medio escolar no habrá dificultades para tratar la lista de riesgos en sucesivas oportunidades.
La Técnica del Riesgo puede utilizarse para eliminar o reducir la influencia de temores promovidos por situaciones reales, y a la vez para desarrollar la capacidad de discernimiento necesaria para diferenciar entre los riesgos reales y los hipotéticos, subjetivos o infundados. Dirigida sobre todo a las situaciones de intercambio humano, esta técnica contribuye a adoptar actitudes objetivas en las relaciones con los demás, destruye la hostilidad y la desconfianza basadas a menudo en “lo que uno cree que el otro piensa…” Mediante la eliminación de temores se desarrolla la actitud favorable al cambio, fenómeno inherente a todo progreso y crecimiento que suele producir sentimientos de temor o recelo.
19. TORBELLINO DE IDEAS
(Brainstorming)
En un grupa reducido, los miembros exponen con la mayor libertad sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas.
“Brainstotming” significa en inglés “tormenta cerebral”, y a esta técnica se la denomina en español “torbellino de ideas”, “tormenta cerebral”, “promoción de ideas” o “discusión creadora”.
Su objetivo —al igual que la técnica de “Proyectos de visión futura”, que se trata mas adelante consiste en desarrollar y ejercitar la imaginación creadora, fuente de innovaciones, descubrimientos, o nuevas soluciones.
Se entiende por imaginación creadora, la capacidad de establecer nuevas relaciones entre hechos, o integrarlos de una manera distinta. Alex Osborn considera que, desde el punto de vista funcional, nuestras capacidades mentales podrían ser:
Observación }Estas tres capacidades pueden
2. Retención }ser desarrolladas por cerebros
3. Razonamiento }electrónicos
Crear: intuir y generar ideas {(Esta capacidad solo puede esperarse del hombre). .
Si no se hace un uso constante y apropiado del poder de creación del hombre, dicho poder puede verse limitado y constreñido. Por otra parte, el proceso creador requiere un “periodo de incubación” que puede durar algunos segundos o meses. Esquematizando la mecánica de la imaginación, tendríamos:
Tenemos sobre él control absoluto. Se revela en forma indirecta y no es posible su control.
Los mejores resultados se obtienen cuando los procesos mentales se desarrollan entre ambos extremos. Utilizar solamente uno de los aspectos significa limitar las posibilidades de la imaginación,
Existen varias técnicas para desarrollar la capacidad creadora, y entre ellas las mas importantes son: el Torbellino de ideas y los Proyectos de Visión futura (véase).
El Torbellino de ideas es una técnica de grupo que parte del supuesto básico de que si se deja a las personas actuar en un clima totalmente informal y con absoluta libertad para expresar lo que se les ocurra sea esto razonable o extravagante, real o imaginario existe la posibilidad de que, entre el fárrago de cosas imposibles o descabelladas, aparezca una idea brillante que justifique todo lo demás.
La suposición antedicha no es tan absurda como pudiera parecer. El estricto razonamiento lógico ordena, encuadra, endurece y hasta cierto punto constriñe el pensamiento en los moldes de la “recta razón”. Poco espacio queda en él para el vuelo de la imaginación, para el despliegue de los impulsos creadores, para la fantasía de la cual surgen a veces las mas “fantásticas” realidades. Por algo se dice que los artistas son los grandes visionarios, precursores y creadores de la humanidad. Y sin ser artistas, ¿no nos ha ocurrido alguna vez dar a luz una valiosa idea o la solución de un problema, precisamente cuando menos directa y lógicamente “pensábamos” en ello? El “eureka” de grandes descubrimientos se ha debido, según parece, a esos felices momentos de divagación e “informalidad mental”. Así’, pues, también puede ocurrírsenos alguna buena idea si creamos el clima propicio para que aparezca.
El Torbellino de ideas tiene como objetivo, precisamente, crear ese clima informal, permisivo al máximo, despreocupado, sin criticas, libre de tensiones, sin exigencias metódicas, estimulante del libre vuelo de la imaginación, hasta cierto punto “irracional”, donde existe mayor posibilidad de que se den las ideas novedosas. ¿Y si estas ideas no aparecen?. . . Podemos seguir pensando que la técnica es igualmente provechosa: tiende a desarrollar la capacidad para la elaboración de ideas originales, estimula el ingenio y promueve la búsqueda de soluciones distintas quizá más eficaces que las tradicionales; ayuda a superar el conformismo, la estereotipia, la rutina, la indiferencia. Permite hallar nuevas posibilidades en cualquier campo, enseña que los problemas y
las situaciones en general tienen no una solución ya conocida sino quizá otras posibles o mejores. Impulsa a actuar con autonomía, con originalidad, con personalidad.
Como se realiza
PROCEDIMIENTO
El grupo debe conocer el problema, tema o área de interés sobre el cual se va a trabajar, con cierta anticipación con el fin de informarse y pensar sobre él.
Desarrollo
El director del grupo precisa el problema por tratarse, explica el procedimiento y las normas mínimas que han de seguirse dentro del clima informal básico. Puede designarse un secretario (exterior al grupo) para registrar las ideas que se expongan. Sera útil la utilización del grabador.
Las ideas que se expongan no deben ser censuradas ni criticadas directa o indirectamente; no se discute la factibilidad de las sugerencias; debe evitarse todo tipo de manifestación que coarte o pueda inhibir la espontaneidad; los miembros deben centrar su atención en el problema y no en las personas.
Los miembros exponen sus puntos de vista sin restricciones, y el director solo interviene si hay que distribuir la palabra entre varios que desean hablar a la vez, o bien si las intervenciones se apartan demasiado del tema central. A veces estimula a los remisos, y siempre se esfuerza por mantener una atmósfera propicia para la participación espontánea.
Terminado el plazo previsto para la “creación” de ideas, se pasa a considerar —ahora con sentido critico y en un plano de realidad— la viabilidad o practicidad de las propuestas mas valiosas. Se analizan las ideas en un plano de posibilidades practicas, de eficiencia, ‘de acción concreta. (“La idea es buena, ¿pero existe la posibilidad de llevarla a la practica'”; “¿Se adapta a las circunstancias?”;”¿Como se realizaría?”; etc.) . Las anotaciones hechas por el secretario facilitaran la revisión de lo manifestado por los miembros en la primera parte “creativa”.
El director del grupo hace un resumen y junto con los miembros extrae las conclusiones.
Sugerencias practicas
El ambiente físico sera propicio para el trabajo informal: asientos cómodos, lugar tranquilo sin interferencias ni espectadores, sin apuros de horarios, etc.
No deben buscarse soluciones»”de urgencia” con esta técnica. La presión de tiempo causa una preocupación mas o menos latente que atenta contra la serenidad necesaria.
Las Reglas de Osbom para las sesiones de Torbellino de Ideas
La critica es dejada de lado. El juicio se suspende hasta una posterior evaluación. Si Ud. se permite ser critico a la vez que creativo, es como tratar de obtener agua fría y caliente simultáneamente de una canilla. Las ideas no serán suficientemente cálidas, la. critica no sera lo suficientemente fría; los resultados son tibios.
La libre asociación de ideas es aceptable. Cuanto mas amplias las ideas, tanto mejor. Aun las sugestiones poco practicas pueden inspirar a otros miembros del grupo sugestiones practicas, que de otra manera no se les hubieran ocurrido.
Se necesita cantidad. Cuanto mayor sea el número de ideas, mayores serán las posibilidades de hallar la solución mas adecuada. Es mas fácil seleccionar de una larga lista de ideas que extraer al azar de una corta.
Se busca la combinación y el mejoramiento. Además de contribuir con ideas propias, los miembros del grupo pueden pro poner que las ideas de otros sean mejoradas o, mas aún, combinar dos o mas ideas en una.
20. PROYECTOS DE VISIÓN FUTURA
Los miembros de un pequeño grupo deben ingeniarse para elaborar un proyecto referido a una hipotética o fantasiosa situación del futuro.
La técnica de Proyectos de Visión Futura ha sido originariamente desarrollada bajo el nombre de “Ingeniería Creadora” (Creative Engineering), por el profesor Arnold, de la Escuela de Ingeniería del Massachusetts Institute of Technology. El principal propósito de esta técnica consiste en desarrollar el arte del “ingeniero imaginativo”, que es en suma, una cátedra de ciencia-ficción aplicada. Así, por ejemplo, se pide a los alumnos que proyecten un automóvil que circulara en otro planeta, un planeta que gira alrededor de otro sol, en el cual la. atmósfera es de metano y tenga que emplearse oxigeno como calcinante, donde la gravedad es menor que en la tierra, con habitantes no humanos de modo que el vehículo ha de adaptarse a otra anatomía. Como puede verse, se trata de estimular la producción de ideas nuevas, se busca el desarrollo de la imaginación creadora, desconectando en lo posible al individuo de la realidad “hecha” que lo circunda, (Véase lo dicho sobre la imaginación creadora cuando tratamos el Torbellino de ideas). Un Proyecto de Visión Futura debe resultar tan bien calculado y tan sólidamente estudiado como el proyecto final exigido en cualquier Universidad. Un trabajo de esta naturaleza permite al estudiante liberarse de ideas preconcebidas y escapar a la realidad. De este modo su imaginación cobra vuelo y adquiere preparación para nuevos enfoques que respondan al permanente cambio tecnológico y social de nuestra época. (El Massachusetts Institute of Technology lleva publicados 18 volúmenes donde se resumen las experiencias extraídas del desarrollo de Proyectos de Visión Futura)
COMO SE REALIZA
PROCEDIMIENTO
El conductor del grupo es quien debe proponer el tipo de proyecto que ha de elaborarse. Para ello tendrá que ingeniarse y comenzar por aplicar él mismo una cierta dosis de imaginación creadora. El esquema que presente debe contener los datos necesarios para su desarrollo, tal como en el ejemplo del automóvil, ya citado.
Desarrollo
El conductor explica al grupo el mecanismo de la técnica y las finalidades que con ella se persiguen. Expone la necesidad de que los proyectos que se elaboren sean rigurosos en su estructuración lógica y científica, de acuerdo con las estipulaciones del esquema o consigna propuesto.
Se lee o reparte el esquema del proyecto elegido para la sesión, y el grupo comienza a trabajar.
Si se trata de un grupo numeroso conviene hacer subgrupos de cuatro o cinco miembros, que trabajaran simultáneamente.
Después de un lapso suficientemente amplio, se integra nuevamente el grupo grande, y un representante de cada subgrupo expone el proyecto elaborado, para su discusión general. Todo el grupo examina los proyectos expuestos y extrae las mejores conclusiones del caso, pudiendo llegar a un proyecto único final que aproveche lo mejor de los proyectos parciales.
Sugerencias practicas:
El proyecto que se proponga debe estar de acuerdo con las posibilidades de elaboración de los miembros del grupo: capacidad, preparación, especialidad, etc.
Mas que en otros casos es aquí necesario un ambiente físico silencioso, confortable y cómodo, para que la tarea pueda desarrollarse sin interferencias externas. Debe contarse, además, con un periodo de tiempo adecuado a la naturaleza del proyecto.
21. PROCESO INCIDENTE
El grupo analiza a fondo un problema o incidente real o supuesto, y trata de llegar a la mejor conclusión con respecto al mismo.
El Proceso Incidente es una técnica de grupo desarrollada por el doctor Paul Pigors, del Massachusetts Institute of Technology, con la colaboración de su esposa. Se la define como un proceso continuo de aprendizaje a partir de casos que involucran a personas reales en situaciones reales, proporcionando a los participantes en el ejercicio la posibilidad de desarrollar sus habilidades por medio de la practica de decisiones simuladas. Por lo general, esta técnica se aplica con estudiantes de nivel universitario; y ha sido ampliamente probada en cursos de Administración de Empresas. El profesor Pigors trabajo intensivamente con elementos provenientes de casos o sentencias judiciales referidas al fuero laboral.
En lineas generales puede decirse que consiste en el análisis detallado de un hecho o incidente expuesto en forma muy escueta y objetiva. Esta técnica es adecuada para un grupo de 15
a 20 personas, y en ningún caso menos de ello. El desarrollo se hará aproximadamente en dos horas, con los tiempos parciales que se señalan para cada uno de los pasos.
COMO SE REALIZA
PREPARACIÓN
El conductor del grupo ha de elegir el “incidente” o problema que se va a estudiar; reunirá toda la información concerniente al mismo para poder responder a las preguntas que se le hagan; preparara el enunciado del incidente por escrito para repartirlo luego entre los miembros del grupo.
DESARROLLO
1. Presentar el problema o “incidente” (2 a 3 minutos) . Luego de explicar al grupo el objetivo y el mecanismo de la tarea que se va a desarrollar, el conductor distribuye los papeles que ha preparado con el enunciado del incidente que se va a tratar, acerca de una situación sobre la cual
es necesario tomar una decisión. El enunciado debe ser sumamente breve, de modo tal que pueda ser leído rápidamente, y sugiera una serie de preguntas en la mente de cada uno de los participantes.
2. Buscar las causas del hecho (30 a 35 minutos) . Como el enunciado resultara insuficiente para comprender el caso, los miembros pueden realizar todas las preguntas que deseen para obtener mayor información de parte del conductor. Este dispondrá de antemano de dicha información en la medida necesaria para resolver el problema. Las preguntas deben ser oportunas y correctas, ya que el conductor no hará observaciones sobre el valor de las preguntas, limitándose a contestarlas. Pedirá, además, que no se expresen opiniones, criticas, o manifestaciones que puedan influir sobre los demás.
3. Síntesis (5 minutos). Uno de los participantes sintetiza para todo el grupo la información recogida durante el paso anterior.
4. Determinación del problema (10 a 15 minutos). El grupo debe ahora establecer cual es el problema fundamental, lo cual no siempre resulta fácil. En función de la información sintetizada, el conductor ayudara al grupo a lograr una visión amplia del problema y de los aspectos que han de ser tenidos en cuenta antes de tomar una resolución. Toda la información debe quedar bien aclarada.
5. Decisión individual (5 minutos). Cada uno de los miembros del grupo escribe en un papel su propia decisión acerca del incidente en estudio.
6. División en subgrupos (10 a 15 minutos) . Cada uno de los miembros lee su propia decisión. Luego de conocidas todas las decisiones individuales, se procede a votar cual es la mejor de las decisiones propuestas. Probablemente la votación se centrara en dos o tres de las proposiciones. Entonces el conductor dividirá al grupo total en subgrupos de acuerdo con las preferencias expresadas en la votación publica. Pedirá a cada subgrupo que considere a fondo las razones que sostienen la decisión elegida, y que designen un miembro relator para que exponga luego la resolución final adoptada por el subgrupo. (En el caso de que la votación sea unánime hacia una de las decisiones propuestas, el conductor seguirá directamente con el paso 8.
7. Debate (10 a 15 minutos). Se reúne nuevamente el grupo total, y los relatores exponen sus conclusiones. Hecho esto, el conductor promoverá el debate general sobre las conclusiones expuestas, orientándolo en lo posible hacia el logro de un consenso, probablemente sobre la base
de una integración de puntos de vista.
8. Evaluación (10 a 15 minutos). El grupo cambiara ideas sobre las enseñanzas que ha dejado el caso estudiado; los miembros podrán exponer como resolverían el caso en la vida real, de qué modo podría prevenírselo, y como encararían situaciones semejantes que pudieran presentárseles.
9. Discusión final (5 minutos). Por lo general, esta se desenvuelve no sobre el incidente en si, sino principalmente sobre la técnica o procedimiento empleado y sus ventajas para lograr los objetivos deseados.
Sugerencias practicas
El conductor del grupo tendrá a la vista la nomina de pasos y un reloj, con el objeto de facilitar el buen desarrollo del proceso.
Debe preverse un lugar adecuado para el trabajo de los subgrupos, así como papel y lapices, y pizarrón o rotafolio para escribir las decisiones.
El Proceso Incidente es una técnica algo extensa y mas formal que otras. Sin duda es apropiada para desarrollar la madurez individual y grupal, para lograr un mutuo enriquecimiento de experiencias, así como para obtener entrenamiento en la resolución de situaciones o incidentes de la vida diaria, es decir, en la adopción de buenas decisiones.
22. ESTUDIO DE CASOS
El grupo estudia analítica y exhaustivamente un “caso” dado con todos los detalles, para extraer conclusiones ilustrativas.
Un “caso” es la descripción detallada y. exhaustiva de una situación real, la cual ha sido investigada y adoptada para ser presentada de modo tal que posibilite un amplio análisis e intercambio —de ideas. Esta técnica tiene semejanzas con la técnica del Proceso Incidente (véase), pero difiere de ésta en que el planteo no se limita a narrar escuetamente el hecho desencadenante (incidente), sino que comprende una explicación amplia y detallada de la situación total con todas sus implicaciones, dentro de la cual puede ubicarse el “incidente”.
La técnica del Estudio de Casos, tal como hoy la conocemos fue concebida por la Escuela de Administración de la Universidad de Harvard, y su difusión fuera de ésta es posterior a la segunda guerra mundial, como consecuencia de los planes de formación de dirigentes de empresa llevados a cabo en Europa por el Plan Marshall. Una de las características del Estudio de Casos consiste en
que cada uno de los miembros puede aportar una solución diferente, de acuerdo con sus conocimientos, experiencias y motivaciones; es decir que no hay una única solución.
COMO SE REALIZA
PREPARACIÓN
El conductor es quien selecciona el caso para ser estudiado por el grupo. Debe conocerlo y dominarlo en todos sus detalles. Para la elección del caso debe tenerse en cuenta: a) los objetivos que se desea alcanzar; b) el nivel de los participantes en la experiencia; y c) el tiempo de que se dispone. El caso sera escrito por el conductor para ser leido al grupo, o bien copiado en papeles para ser distribuidos entre los miembros. También puede prepararse un cuestionario que facilite el análisis.
En el Estudio de Casos se dan todas las posibles causas o factores del hecho desencadenante (incidente).
DESARROLLO
El conductor explica los objetivos y el mecanismo de la técnica que se va a utilizar; y luego expone el “caso” en estudio, ya sea leyéndolo o bien repartiendo las copias preparadas.
El grupo estudia el caso dando sus puntos de vista, intercambiando ideas y opiniones, analizando y discutiendo libremente los diversos aspectos.
El conductor del grupo puede orientar a los miembros indicando algunos puntos importantes, pero sin señalar un problema determinado en especial, cosa que corresponde al grupo. También podré anotar en el pizarrón o rotafolio los aportes significativos, y sobre todo las posibles soluciones que aparezcan, con lo cual se facilitar la recapitulación final.
Una vez agotada la discusión del caso, el conductor efectúa una recapitulación final presentando los problemas planteados y las soluciones propuestas. También destacara los aportes realmente originales, y señalará aquellos que conducen a situaciones sin salida.
El grupo trataré de ponerse de acuerdo con respecto a las mejores conclusiones sobre el caso estudiado.
Sugerencias prácticas
Cuanto mas complejo sea el caso, mas tiempo demandaré su estudio.
El “caso” puede ser simplemente narrado, escrito en hojas para distribuir entre los miembros, o bien presentado por películas, diapositivas, grabaciones, etc. También pueden
combinarse estos medios.
Es muy conveniente que el conductor no exprese sus opiniones personales acerca del caso. Aclarará, eso si, todas las preguntas que se le hagan con referencia al mismo. El tiempo de duración depende de las circunstancias; la elección del caso se hará teniendo en cuenta el tiempo
La técnica de Estudio de Casas permite entrenar a los miembros de un grupo en la discusión guiada, conducción de un grupo, análisis de situaciones y hechos; desarrolla la flexibilidad de razonamiento mostrando que puede haber soluciones diversas para un mismo problema, ayuda a los participantes a observar su propio trabajo con perspectiva y profundidad.
23. DESEMPEÑO DE ROLES (ROLE-PLAYING)
Dos o más personas representan una situación de la vida real asumiendo los roles del caso, con el objeto de que pueda ser mejor comprendida y tratada por el grupo.
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo mas íntimamente posible una conducta o situación, se le pide que “se ponga en el lugar” de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la situación, la comprensión intima (insight) resulta mucho mas profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role Playing o Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica (un caso concreto) con el objeto de que se torne real, visible, vivido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real.
El objetivo citado se logra no solo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador participante por su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad.
Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica provoca una vivencia común a todos los presentes, y después de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores.
La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la situación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal.
COMO SE REALIZA
PROCEDIMIENTO
El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una reunión de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisión. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudara al encuadre de la escena y servirá como “material” para que los intérpretes improvisen un contexto significativo y lo mas aproximado posible a la realidad. El grupo decidirá si desea dar una estructura bien definida a la escenificación, o prefiere dejarla librada en mayor medida a la improvisación de los “actores”.
Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el “momento” que ha de representarse, la situación concreta que interesa “ver” para aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes se necesitan y el rol que jugara cada uno.
Entre los miembros del grupo se eligen los “actores” que se harán cargo de los papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la implicancia personal del intérprete.
De acuerdo con las necesidades se prepara el “escenario” de la acción, utilizando solo los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción.
El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc.
Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental, ponerse en “su papel”, lograr clima, y si lo desean explicar someramente como proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creación de una atmósfera emocional favorable, alentando a los “actores”, participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria. En todo el desarrollo de esta técnica sera necesaria la colaboración de un director que posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo.
DESARROLLO
Primer paso: Representación escénica
Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. Tomaran posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para reproducir la situación tal como se la ha definido.
Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesión, rasgos de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se ajustaran a estas características y por lo tanto la representación resultara mas objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer solo la situación básica y el rol tipo de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisación de los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo para “crear” a sus personajes y dar estructura a la situación, la cual resultara así mas subjetiva por la inevitable proyección individual. Entre ambos extremos de estructuración de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias.
El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con interés y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de algún modo “captada” por los intérpretes.
El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente información o material ilustrativo para proceder a la, discusión del problema. Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un “final” como en las obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación escénica suele durar de cinco a quince minutos
Segundo paso; Comentarios y discusión
De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido por el director o coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una información valiosa, se da oportunidad a los “actores” para justificar su desempeño y prevenir posibles criticas de los espectadores. Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intérpretes, “discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema básico es analizado así a través de una “realidad’ concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las criticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos “actores” pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusión.
Esta etapa de discusión es la mas importante del Role Playing, pues la primera, la escenificación, con ser la mas “atractiva”, solo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones “visibles” significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusión. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no sera menor de media hora.
Sugerencias prácticas
Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre aquellos mas seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresión humorística. También conviene comenzar con escenas bien estructuradas en las cuales los intérpretes deban improvisar menos.
Los papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de si, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).
En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solución mas adecuada.
La escenificación se realizara en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin dificultad.
24. ENSEÑANDO EN EQUIPO (TEAM TEACHING)
El Team-Teaching no es en rigor una técnica de grupo del tipo de las que hasta aquí se han expuesto. Se trata de un ensayo novedoso para mejorar la calidad de la enseñanza entrelazando materias y posibilidades diferentes, y utilizando al máximo los poderes complementarios de los profesores. Como su nombre lo indica, consiste ante todo en un trabajo en equipo. Pero dentro de esos equipos, tanto de profesores como de estudiantes, y aun actuando juntos, se dan de hecho las situaciones y procesos que estudia y orienta la Dinámica de grupos. Por esta razón, y por tratarse de una experiencia docente nueva, aun en la etapa de ensayos en los Estados Unidos, se la incluye aquí para información del lector.
Se advertirá, sin duda, que las posibilidades de aplicación de este procedimiento escapan a la acción inmediata del profesor o del maestro; pues el TeamTeaching requiere un cambio importante a nivel de la organización escolar. Quizá algun director de escuela privada pueda estar en condiciones de ensayar este nuevo sistema didáctico.
¿Qué es el TeamTeaching?
El Team Teaching (enseriando en equipo) “es una unidad instruccional dentro de una escuela. Esta unidad es una combinación de un grupo definido de estudiantes: un pequeño grupo de profesores que poseen talentos y especializaciones complementarias, responsable del programa académico y de orientación; y además de cierto personal auxiliar que ayuda a los maestros y estudiantes”.
Objetivos
Los objetivos principales de este sistema son: mejorar la calidad de la enseñanza y de la orientación escolar (Guidance), y el uso del tiempo y talento de los profesores y maestros y aprovechar en la enseñanza la influencia beneficiosa de la participación de los alumnos en una “comunidad de aprendizaje”; proporcionar al estudiante la percepción del significado global de sus estudios y la interrelación de los mismos, mediante el “cruce interdisciplinario”; obtener la conjunción de la mayor cantidad de factores en el proceso de aprendizaje.
Organización y funcionamiento
Los estudiantes constituyen un grupo o equipo claramente identificable: el equipo estudiantil. Estos grupos estudiantiles constan de 90 a 180 estudiantes, en la escuela secundaria, y de 150 a
200 en la primaria. Corresponden a cursos de estudios similares.
Cada equipo estudiantil tiene asignado un equipo de profesores. Un grupo de cuatro a seis profesores, o de cinco a siete maestros en primaria, cuyas capacidades y especialidades se complementan, forman el equipo de profesores o maestro:. Este equipo es responsable del programa académico total de los estudiantes y de su orientación, generalmente durante dos años. Los profesores participan del mismo periodo de reunión cada día. Cada uno de ellos representa una asignatura o sector de conocimientos. El equipo tiene como objetivo una autosuficiencia en la medida en que los miembros adquieren habilidades especiales en áreas complementarias.
Cada uno de los equipos de profesores cuenta con un líder o director de equipo elegido o designado, que coordina las tareas de todos. Además, cada equipo tiene un auxiliar, persona no diplomada que trabaja con el equipo en tareas de oficina, administración, etc. A veces el auxiliar se ocupa en tareas docentes suplementarias, como repasos, visitas de estudio, correcciones, etc.
Cada equipo elabora una lista de ciudadanos distinguidos que posean ciertas capacidades particulares, para que colaboren en aspectos específicos del programa o, en algunos casos, puedan conducir grupos de estudio. Estos ciudadanos —artistas, científicos, artesanos, profesionales, etc. constituyen una fuente de información importante para mejorar la enseñanza y darle un sentido realista. Hasta cierto punto representan al “experto” que suele utilizarse en diversas técnicas de trabajo en grupo.
En el caso de la escuela primaria, se agregan dos nuevos recursos: el maestro interna, que es un docente nuevo asignado al grupo en el cual los educadores mas antiguos lo capacitan en su actividad inicial; y un maestro auxiliar, que actúa fundamentalmente como substituto para integrantes del equipo en caso de ausencia.
Ventajas
Según los realizadores de este experimento, se obtienen entre otras las siguientes ventajas: variación, de acuerdo a necesidades, de la duración, tamaño y secuencia de las clases; permite reunir con facilidad a todos los alumnos; la enseñanza a grupos grandes permite variar las técnicas de enseñanza: debates, medios audiovisuales, conferencias por expertos, técnicas de grupo, etc.; los profesores pueden reunirse a menudo. para resolver problemas del grupo, con lo cual se facilita la coordinación y concentración de esfuerzos; los padres de los alumnos se interesan mas por la educación de sus hijos, dado que pueden reunirse con todo el equipo de profesores a la vez, sin tener que recurrir a varias entrevistas individuales; se pueden hacer grupos de estudio voluntarios de acuerdo a intereses o niveles, coordinados con el recurso de los “ciudadanos distinguidos”; la orientación de los alumnos (Guidance) resulta mas eficaz; se facilita la correlación de las materias y el enfoque interdisciplinario.
25. LA TEMPERATURA DEL EQUIPO
E La temperatura del equipo
Cuándo usarlo
Haga este ejercicio continuamente en todos los niveles del desarrollo de los equipos para determinar Si todos los miembros del equipo y el líder están de acuerdo en cómo van en cuanto al espíritu de equipo.
Objetivo
Este ejercicio hace que los miembros y el líder califiquen a su equipo de trabajo en cuanto alas cinco claves para desarrollar un espíritu de equipo. También permite que el líder y los miembros hablen acerca de cómo necesita cambiar el equipo.
Tiempo
Sesenta minutos, incluyendo la discusión.
Materiales
Cuestionario de la temperatura del equipo y tarjeta de puntuación.
Descripción
Explique al equipo que usted quiere Saber qué Opinan ellos en cuanto a qué tan bien están evidenciando las cinco claves para tener un espíritu de equipo: roles y responsabilidades claramente definidas, comunicación franca y honesta, un administrador experto y que apoya, autoridad para tomar decisiones, y recompensas y reconocimiento.
Primero, pida que los miembros del equipo respondan por sí mismos el cuestionario de la temperatura del equipo. Una vez que todos hayan hecho eso, comente los resultados y haga que entablen una discusión sobre las calificaciones de cada una de las cinco claves. Ellos pueden llenar el cuestionario en forma anónima o usted puede pedir que pongan sus nombres. Esa decisión depende del nivel de confianza que tenga el equipo en el momento. Si es muy alto, los miembros del equipo podrán hablar abiertamente y usted podrá hacer que respondan el cuestionario juntos o en forma individual con sus nombres en él; Sin embargo, si aún no hay mucha confianza, es mejor que no pida que escriban sus nombres para obtener resultados más precisos.
He incluido una muestra de un cuestionario para la temperatura del equipo. Tal vez quiera agregar O borrar puntos de él para que sea más aplicable a su equipo. Sume los puntajes usted mismo o junto con el equipo, o permita que uno o dos miembros del equipo lo hagan. Luego viene la parte más importante de la actividad, la discusión de los resultados y lo que usted y el equipo pueden hacer en caso de que dichos resultados no estén ala altura.
Cuestionario de la temperatura del equipo
Esta encuesta mide sus opiniones en cuanto a cómo va nuestro equipo con relación al espíritu de equipo. Usando la escala de abajo, encierre con un círculo el número que corresponda a su valoración de cada enunciado con respecto a su equipo. Sume los puntos de cada sección y coloque los resultados en los espacios indicados. Un puntaje de veinticinco es lo máximo por cada categoría. El puntaje máximo total es de 125.
Escala
5 — Absolutamente Cierto
4 — Generalmente cierto
3 — Un tanto cierto
2 — Casi nunca
1 — Nunca
Roles y responsabilidades claramente definidas
| 1. Todos saben cuál es su función. | 5 4 3 2 1 |
| 2. Todos conocen y entienden el papel del equipo. | 5 4 3 2 1 |
| 3. Los miembros del equipo entienden cómo encajan sus roles en las metas del equipo. | 5 4 3 2 1 |
| 4. Todos conocen los roles y responsabilidades de los demás en el equipo. | 5 4 3 2 1 |
| 5. Tener funciones claras es importante para un equipo. | 5 4 3 2 1 |
Puntaje de roles y responsabilidades:_
_____
Comunicación franca y honesta:
| 6. Nuestro líder constantemente nos informa cómo vamos en el cumplimiento de nuestras metas. | 5 4 3 2 1 |
| 7. Trabajamos juntos para fijar metas claras, factibles y apropiadas. | 5 4 3 2 1 |
| 8. Si el equipo no alcanza su meta, nos interesa más averiguar por qué fallamos que culpar a los compañeros. | 5 4 3 2 1 |
| 9. Hablamos con los miembros del equipo que nos parece que no están haciendo su parte. | 5 4 3 2 1 |
| 10. Nuestro líder de equipo es receptivo a nuestras opiniones. | 5 4 3 2 1 |
Puntaje de la comunicación:
______
Un administrador experto y que apoya
| 11. El administrador tiene suficientes conocimientos técnicos y experiencia para guiarnos en nuestros esfuerzos. | 5 4 3 2 1 |
| 12. El administrador desarrolla todas nuestras destrezas y comprende nuestras necesidades. | 5 4 3 2 1 |
| 13. El jefe de nuestro equipo trata de darnos el Crédito por el trabajo y no Se lo apropia. | 5 4 3 2 1 |
| 14. Nuestro administrador nos mantiene al corriente a todos en cuanto a lo que sucede en la organización. | 5 4 3 2 1 |
| 15. El administrador es respetado en la empresa. | 5 4 3 2 1 |
Puntaje del administrador:
________
Toma de decisiones
| 16. Las personas de fuera del equipo describirían nuestra forma de tomar decisiones como productiva y constructiva. | 5 4 3 2 1 | |||||||||||||||
| 17. Trabajamos juntos para tomar decisiones en vez de ignorarlas. | 5 4 3 2 1 | |||||||||||||||
| 18. El equipo anima a cada persona a ser franca y honesta, | aun si tienen que compartir información que vaya en | contra de lo que el equipo quisiera oír. | 5 4 3 2 1 | |||||||||||||
| 19. Nuestro equipo cree que todos tenemos algo de valor para | contribuir en los debates del equipo y que nuestras | opiniones son de suma importancia para el éxito del equipo. | 5 4 3 2 1 | |||||||||||||
| 20. La toma de decisiones por consenso es muy buena. | 5 4 3 2 1 |
Puntaje de la autoridad para tomar decisiones:
_______
Recompensas y reconocimiento
| 21. El equipo tiene las competencias y la motivación que necesita para lograr ser recompensado por sus esfuerzos. | 5 4 3 2 1 |
| 22. Las recompensas del equipo tienen sentido para todo el equipo. | 5 4 3 2 1 |
| 23. Existe buena concordancia entre las capacidades de los miembros del equipo y el reconocimiento que reciben. | 5 4 3 2 1 |
| 24. Entendemos claramente qué tiene que hacer el equipo a fin de ser recompensado y reconocido. | 5 4 3 2 1 |
| 25. Los miembros del equipo se dan reconocimiento mutuo. | 5 4 3 2 1 |
Puntaje de recompensas y reconocimiento:
_______
Instrucciones para la puntuación
Promedie los puntajes de los miembros del equipo en cada una de las cinco áreas clave. Escriba dichos promedios en la primera columna de la tarjeta de puntuación.
Luego llene los puntajes del líder del equipo y la diferencia entre los puntajes del equipo y el líder. Un puntaje de 20-25 en cualquier categoría es casi perfecto, y una señal de que es un asombroso equipo de alto desempeño. Un puntaje de 16-19 indica que el equipo va bien en esa categoría pero puede mejorar. Un puntaje de 12-15 indica que el equipo está en el modo de desarrollo, y un puntaje por debajo de 12 indica problemas profundos en el funcionamiento del equipo.
Evaluación
Sostenga una amplia discusión sobre lo que indican los puntajes. Luego haga unas preguntas. ¿Qué áreas debemos mejorar? ¿CuáleS son nuestras fortalezas? ¿Cómo analizarían cualquier brecha entre el líder y el equipo? ¿Qué otros asuntos, no mencionados en la encuesta, son puntos delicados para nosotros?
TARJETA DE PUNTUACIÓN DE LA ENCUESTA
| Cinco Claves Para Un Espíritu De Equipo | Resultados De Los Miembros Del Equipo | Resultados Del Líder | Diferencia |
| Roles y responsabilidades | |||
| Comunicación franca y honesta | |||
| Un administrador que apoya | |||
| Autoridad para tomar decisiones | |||
| Recompensas y reconocimiento | |||
| Total |
26. EL CUADRADO CIEGO
Cuándo usarlo
Use el cuadrado ciego para destacar la importancia de una comunicación de equipo y un liderazgo eficaces, y cuando un equipo tengá dificultades de Comunicación o de liderazgo.
Objetivo
En este ejercicio los miembros del equipo viven un proceso de comunicación y luego relacionan esa experiencia con la forma en que el equipo Se comunica habitualmente. Los miembros del equipo adquieren una comprensión de lo que implica una comunicación de equipo eficaz.
Tiempo
Sesenta minutos: diez minutos para preparar al equipo; veinticinco para la actividad y veinticinco para la discusión.
Materiales
Tarjetas, una soga de treinta metros y un pañuelo (venda) por persona.
Descripción
El cuadrado ciego es el mejor ejercicio para la formación de equipos que yo haya usado alguna vez. La comprensión que adquieren de él los miembros de los equipos es extraordinaria y continuarán haciendo alusión a él durante meses. Este ejercicio muestra realmente las fortalezas y las deficiencias de la comunicación actual del equipo. Sólo hay un asunto que podría preocuparle a la hora de usarlo: se necesita un gran espacio interior O exterior para hacerlo. El tiempo perfecto para llevar a cabo esta actividad sería al estar fuera de la empresa.
Hay dos cosas que debe hacer para prepararse para la actividad. Primero, designe al menos a un miembro del equipo como observador, él será quien dé sus opiniones después que termine la actividad. Pida que esa persona también evalúe la actividad.
En Segundo lugar, prepare siete tarjetas de 15 X 18 centímetros. Escriba uno de los siguientes puntos en Cada tarjeta, con letras muy claras y grandes:
La soga debe estar completamente extendida.
La soga tiene treinta metros de longitud.
Todo mundo debe tener al menos una mano en la soga cuando terminemos.
Tenemos que formar un cuadrado perfecto.
El tiempo límite es de veinticinco minutos.
Se deben usar las vendas hasta que se termine; no se permite mirar.
Alguien va a estar cuidándonos, así que no se preocupen por caídas o por su seguridad.
Lleve al equipo de trabajo al espacio donde va a realizar esta actividad de formación de equipos. Dígales que van a participar en una actividad que les revelará mucho en cuanto a cómo se comunican y se comportan los equipos. No revele ninguna información adicional. Entregue las tarjetas a siete miembros diferentes del equipo y dígales que deben memorizar lo que hay en ellas. Deles treinta segundos para leer sus tarjetas y luego recójalas. Luego pida al equipo que se pongan sus vendas; dígales que no se preocupen por su Seguridad porque alguien (quizás usted) va a vigilar cada movimiento de ellos.
Averigüe de antemano si alguien se siente incómodo con la venda, usted puede hacer que esa persona se encargue del rol de observador. Algunas personas tendrán anteojos. Recójalos o pida que se los pongan encima de las vendas (una gran ocasión para tomar fotos). Después que todos estén vendados, entregue a un miembro del equipo la Soga. Luego no diga nada más durante la actividad, excepto para informar cada cinco minutos o algo así cuánto tiempo les queda, o si nota que hay preocupación por la Seguridad O una venda mal puesta.
Lo que a menudo ocurre después (aunque desafortunadamente he visto que algunos equipos nunca lo hacen) es que los miembros del equipo que tienen las tarjetas le dicen a todo el mundo lo que fue escrito en ellas (nunca les diga que hagan esto). Usted quedará verdaderamente fascinado al ver la forma en que el equipo resuelve el problema de hacer un cuadrado perfecto, sin poder ver.
Usted o uno de los observadores necesita estar alerta para evitar accidentes.
Sugiero que use un espacio que no tenga obstáculos y con un piso plano. Además, el espacio debe ser tan privado como Sea posible, sin ninguna persona «de fuera» observando. Las personas de fuera harán que el grupo se sienta muy incómodo, bien sea durante o después de la actividad, o en ambas ocasiones.
Usted puede ser un poco flexible con el tiempo. Por ejemplo, si el equipo parece que va a lograrlo y sólo quedan dos minutos, puede preguntarles que si quieren otros cinco minutos adicionales.
Cuando se Cumpla el tiempo, dígales que se quiten sus vendas para que puedan ver los resultados. Habrán cumplido su tarea del cuadrado ciego si logran formar un cuadrado perfecto (no tiene que ser cien por ciento perfecto), todos los miembros del equipo deben tener al menos una mano en la soga, que debe estar totalmente extendida. Déle al equipo unos minutos para hablar entre ellos o con todo el grupo, antes de la evaluación. Probablemente van a estar muy emocionados y la mayoría tendrá mucho que decir antes de poder concentrarse en preguntas específicas.
Evaluación
Las evaluaciones son siempre muy importantes y la de esta actividad será una experiencia enriquecedora para el equipo. Sugiero comenzar esta Sección con una ronda. Pida que cada miembro del equipo diga lo que quiera en cuanto al ejercicio.
Luego pida que el o los observadores hagan sus comentarios sobre lo que notaron.
Luego haga las siguientes preguntas (si aún no han sido discutidas). Estas preguntas son sólo a modo de sugerencia. Basado en la actuación del equipo, probablemente usted tendrá preguntas adicionales o diferentes.
¿Qué dio resultados para el equipo y qué no?
¿Sienten todos que participaron? Si no, ¿por qué?
¿Qué tal fue el liderazgo? ¿Quién fue el líder? ¿Fue eficaz?
¿Cómo fue la comunicación? ¿Fue efectiva? ¿Qué podría haber hecho en forma diferente?
Compare la comunicación que hubo durante la actividad con la comunicación del equipo durante las horas de trabajo normales, ¿cuáles son las diferencias?
¿Qué aprendió del cuadrado ciego que mejorará nuestro trabajo conjunto?
¿Qué aprendió en este ejercicio con relación a la dinámica de equipo?
¿Qué descubrimientos hizo con respecto a sí mismo en este ejercicio?
Conclusión
He compartido muchas actividades para la formación de equipos que usted puede probar con los suyos. Sus equipos hallarán que estos ejercicios son divertidos y estimulantes. También pueden ser un poco arriesgados. Es decir, los miembros del equipo revelarán cosas de sí mismos que tal vez no hayan expresado antes y podrían recibir comentarios que tal vez no quieran aceptar. Es importante que les explique por qué está haciendo estos ejercicios. Además, haga una evaluación muy detallada después de cada uno. La gente reunirá conocimientos profundos durante el desarrollo de los ejercicios, pero el mensaje o el objetivo de ellos será firmemente implantado durante la discusión y la evaluación.Comunicación de Equipos Eficaces
Ramon Marcel Arellano Baez 